Toegang tot opkomende vaardigheden en innovatie binnen het externe personeelsbestand

Organisaties worden tegenwoordig geconfronteerd met een fundamentele spanning: de vaardigheden die ze nodig hebben, veranderen sneller dan hun inkoopprocessen zich kunnen aanpassen.

Vijf jaar geleden hadden maar weinig organisaties specifieke functies voor AI-governance, prompt engineering of DevSecOps. Tegenwoordig zijn deze functies niet alleen wenselijk, maar zelfs van cruciaal belang. Ondertussen is cyberbeveiliging opgesplitst in specialisaties zoals zero-trust-architectuur, beheer van de beveiligingsstatus in de cloud en analyse van dreigingsinformatie. Datawetenschap is uitgebreid met MLOps, feature engineering en verantwoorde AI.

Traditionele inkoopkaders zijn niet ontworpen voor dit tempo van verandering. Ze werken met meerjarige cycli. Bij het opstellen van het kader worden rollen en competenties vastgelegd, waarna die definities vast komen te staan. Tegen de tijd dat een kader wordt vernieuwd, is het vaardighedenlandschap alweer veranderd.

Dit brengt een aantal uitdagingen met zich mee:

• Functies die nog niet bestonden toen het raamwerk werd ontworpen: er ontstaan voortdurend nieuwe specialisaties, maar raamwerken kunnen hier pas bij de volgende herziening rekening mee houden.
• Vaardigheidstekorten die niet binnen bestaande contracten kunnen worden opgevuld: Organisaties hebben behoefte aan expertise waarmee in de oorspronkelijke opdrachtomschrijving geen rekening was gehouden.
• De druk om nieuwe behoeften in verouderde categorieën te persen: inkoopteams worden gedwongen om algemene functieomschrijvingen op te rekken om aan zeer gespecialiseerde eisen te voldoen.
• Trage reactie op strategische initiatieven: digitale transformatie, naleving van regelgeving en de invoering van nieuwe technologieën lopen vertraging op omdat de juiste expertise niet beschikbaar is.

De vraag is niet of organisaties behoefte hebben aan nieuwe vaardigheden – die hebben ze namelijk wel. De vraag is hoe het beheer van extern personeel zo moet worden ingericht dat het zich in realtime kan aanpassen, zonder dat dit ten koste gaat van het bestuur of de naleving van de regelgeving.

Waarom traditionele wervingsprocedures geen inzicht geven in toekomstige vaardigheden

Vaste competentiemodellen in een veranderlijke markt

Bij traditionele aanbestedingsprocedures moeten organisaties hun behoeften vooraf vaststellen. Ze specificeren functies, competenties, anciënniteitsniveaus en volumes. Leveranciers dienen een offerte in op basis van hun vermogen om aan die specificaties te voldoen. Vervolgens wordt het raamcontract voor een vaste periode vastgesteld – vaak drie tot vijf jaar.

Dit model werkt goed voor stabiele, voorspelbare functies. Maar het faalt wanneer de markt zelf in beweging is.

Kijk eens naar de ontwikkeling van cloud computing. Tien jaar geleden was ‘cloudarchitect’ een nichefunctie. Tegenwoordig is deze rol opgesplitst in AWS-specialisten, Azure-architecten, multi-cloudstrategen, FinOps-analisten en cloudbeveiligingsingenieurs. Geen enkele organisatie had deze opsplitsing kunnen voorzien toen zij in 2015 een raamwerk ontwierp.

Toch wordt er nog steeds van organisaties verwacht dat ze hun behoeften jaren van tevoren vaststellen, alsof de markt onveranderlijk zou zijn.

De kosten van een verkeerde uitlijning

Wanneer kaders geen ruimte bieden voor nieuwe vaardigheden, staan organisaties voor moeilijke afwegingen:

• Schakel algemene consultants in voor gespecialiseerde behoeften: een ‘senior IT-consultant’ kan worden gevraagd om zich te buigen over AI-ethiek, ook al beschikt hij of zij niet over diepgaande expertise op dat gebied.
• Noodaanbestedingen starten: Er worden afzonderlijke aanbestedingen uitgeschreven voor nieuwe vaardigheden, wat leidt tot administratieve lasten en versnippering.
• Strategische initiatieven uitstellen: Projecten worden uitgesteld tot de volgende cyclus van de kaderovereenkomst.
• Buiten het kader werken: Teams gaan op informele wijze samenwerkingen aan met leveranciers, waarbij ze de bestuursregels omzeilen en zo een nalevingsrisico creëren.

Geen van deze opties is ideaal. Ze brengen allemaal inefficiënties, risico’s of compromissen met zich mee.

De ontwikkeling van vaardigheden versnelt, maar inkoopcycli niet

De ontwikkeling van vaardigheden verloopt in een steeds sneller tempo. AI, automatisering, cyberbeveiliging en naleving van regelgeving zorgen allemaal voor een toenemende vraag naar nieuwe competenties. Ondertussen blijven inkoopcycli gebonden aan meerjarige raamovereenkomsten.

Deze discrepantie is structureel van aard. Ze kan niet worden opgelost door betere planning of gedetailleerdere aanbestedingsspecificaties. Er is een andere aanpak nodig bij het ontwerpen en beheren van raamovereenkomsten.

Wat adaptieve sourcing oplevert

Dynamische toegang tot vaardigheden zonder heronderhandeling van het framework

Adaptieve inkoop betekent niet dat er afstand wordt gedaan van kaders. Het houdt in dat er kaders worden ontworpen die dynamisch kunnen meegroeien naarmate er nieuwe vaardigheden ontstaan, zonder dat daarvoor formele heronderhandelingen of aanpassingen in de aanbesteding nodig zijn.

In een adaptief model:

• Nieuwe specialisaties kunnen worden opgenomen zodra ze zich aandienen, op basis van aangetoonde bekwaamheid, naleving van de voorschriften en een bewezen staat van dienst.
• De functieomschrijvingen zijn flexibel en niet strikt vastgelegd, waardoor leveranciers kandidaten kunnen voorstellen die precies over de juiste expertise beschikken.
• Organisaties kunnen in realtime inspelen op strategische behoeften, zonder te hoeven wachten op de volgende kadercyclus.
• Het bestuurskader blijft intact, omdat alle nieuwe vaardigheden en leveranciers aan dezelfde controle- en goedkeuringsprocedures worden onderworpen.

Dit betekent geen versoepeling van de controle. Het is een verschuiving van voorspellend naar adaptief bestuur: het handhaven van normen terwijl we tegelijkertijd inspelen op marktontwikkelingen.

Toegang tot specialisten, niet alleen tot generalisten

Traditionele kaders geven doorgaans de voorkeur aan grote, veelzijdige leveranciers die een breed scala aan functies kunnen vervullen. Vanuit administratief oogpunt is dit logisch: minder leveranciers, eenvoudigere contracten.

Maar dit levert een probleem op: zeer gespecialiseerde vaardigheden zijn vaak in handen van kleinere bedrijven, gespecialiseerde adviesbureaus of onafhankelijke deskundigen die niet kunnen meedingen in grootschalige raamovereenkomsten.

Dankzij adaptieve inkoop kunnen organisaties gebruikmaken van beide:

• Gevestigde leveranciers voor grote volumes en continuïteit
• Niche-specialisten voor opkomende of zeer technische vaardigheden

Deze tweeledige aanpak zorgt ervoor dat organisaties niet gedwongen worden te kiezen tussen bestuur en expertise. Ze kunnen beide hebben.

Realtime marktinformatie over de beschikbaarheid van vaardigheden

Een van de verborgen voordelen van adaptieve inkoop is de toegang tot realtime marktinformatie.

Wanneer de inkoop op opdrachtniveau plaatsvindt, krijgen organisaties inzicht in:

• Welke vaardigheden zijn ruimschoots beschikbaar en aan welke is er een tekort?
• Ontwikkelingen in de tarieven voor opkomende specialisaties
• Leverancierscapaciteiten op nieuwe gebieden
• Tijd die nodig is om vacatures voor verschillende functies te vervullen

Deze informatie wordt meegenomen in de strategische planning. Organisaties kunnen beter onderbouwde beslissingen nemen over werving, opleiding en inkoopstrategieën, omdat ze beschikken over nauwkeurige, actuele marktgegevens.

Innovatie en naleving in evenwicht brengen

Een veelgehoorde zorg is dat het openstellen van kaders voor opkomende vaardigheden ten koste gaat van de naleving van de regelgeving. Maar adaptieve inkoop kan zowel open als goed gereguleerd zijn.

Het komt erop aan om selectiecriteria vast te stellen in plaats van vaste lijsten op te stellen. Leveranciers en vaardigheden worden dynamisch toegevoegd, maar alleen als ze voldoen aan de vastgestelde normen voor:

• Technische bekwaamheid (aangetoond door middel van beoordelingen, certificeringen of een bewezen staat van dienst)
• Naleving (AVG, veiligheidsmachtigingen, financiële stabiliteit)
• Kwaliteit (referenties, prestatiegeschiedenis, feedback van klanten)

Deze aanpak hanteert dezelfde bestuursnormen als traditionele kaders, maar blijft tegelijkertijd flexibel om in te spelen op marktontwikkelingen.

Nieuwe vaardigheden in de praktijk

Hoe digitale platforms het ontdekken van vaardigheden mogelijk maken

Traditionele kaders zijn gebaseerd op vooraf vastgestelde roltaxonomieën. Maar opkomende vaardigheden vallen niet keurig in de bestaande categorieën.

Digitale personeelsplatforms bieden hiervoor een oplossing door het ontdekken van vaardigheden mogelijk te maken in plaats van het matchen op categorie:

• Leveranciers beschrijven hun competenties aan de hand van gedetailleerde vaardigheidsprofielen, certificeringen en projectervaring.
• Organisaties zoeken op basis van specifieke behoeften in plaats van op algemene functietitels.
• Matchingalgoritmen stellen kandidaten voor op basis van genuanceerde combinaties van vaardigheden, ervaring en beschikbaarheid.
• Nieuwe vaardigheden worden automatisch geïndexeerd zodra ze op de markt verschijnen.

Hierdoor is het mogelijk om gebruik te maken van zeer gespecialiseerde expertise zonder dat het nodig is om raamovereenkomsten aan te passen of opnieuw over contracten te onderhandelen.

Voorbeelden: vaardigheden die naar voren kwamen na de vaststelling van het kader

Organisaties die adaptieve inkoop hebben ingevoerd, geven aan dat ze toegang hebben tot:

• Specialisten op het gebied van AI-ethiek voor een verantwoorde implementatie van AI
• Technici voor generatieve AI-projecten
• Zero-trust-architecten voor moderne cyberbeveiligingsstrategieën
• FinOps-analisten voor kostenoptimalisatie in de cloud
• Data mesh-engineers voor gedecentraliseerde data-architectuur
• Specialisten in ESG-rapportage voor naleving van de regelgeving

Vijf jaar geleden bestonden deze functies nog niet – of waren ze in ieder geval niet gangbaar. Toch hebben organisaties ze vandaag de dag nodig. Dankzij adaptieve inkoop zijn ze direct beschikbaar, zonder dat er op de volgende aanbestedingsronde hoeft te worden gewacht.

Innovatie ondersteunen zonder de controle te verliezen

Innovatie bloeit wanneer organisaties kunnen experimenteren, nieuwe benaderingen kunnen testen en snel kunnen inspelen op kansen. Traditionele kaders kunnen dit proces vertragen doordat ze langdurige goedkeuringsprocedures vereisen voor elke afwijking van de scope.

Adaptieve inkoop stimuleert innovatie door het volgende mogelijk te maken:

• Snelle toegang tot specialisten voor proof-of-concept-projecten
• Flexibele samenwerkingsmodellen (kortlopende proefprojecten, adviserende functies, in het bedrijf geïntegreerde specialisten)
• Transparante beoordeling van nieuwe leveranciers en capaciteiten
• Doorlopende feedbackprocessen die als basis dienen voor toekomstige inkoopbeslissingen

Dit betekent niet dat je de controle verliest. Het betekent dat je innovatie mogelijk maakt binnen een gereguleerd, controleerbaar kader.

Integratie met de vaardighedenstrategie en personeelsplanning

Bij adaptieve inkoop gaat het niet alleen om inkoop, maar ook om personeelsstrategie.

Wanneer organisaties in realtime inzicht hebben in de beschikbaarheid van vaardigheden, tarieven en de tijd die nodig is om een vacature te vervullen, kunnen ze:

• Bepaal welke vaardigheden intern moeten worden ontwikkeld en welke extern moeten worden ingehuurd
• Plan opleidings- en bijscholingsprogramma’s op basis van markttrends
• Vergelijk hun interne capaciteiten met externe expertise
• Neem weloverwogen beslissingen over zelf ontwikkelen of inkopen voor opkomende competenties

Deze strategische inzichten zijn alleen mogelijk als het beheer van externe personeelsbestanden dynamisch en datagestuurd is en aansluit bij de realiteit van de markt.

Conclusie: Adaptieve inkoop als strategisch vermogen

Toegang tot nieuwe vaardigheden is geen inkoopkwestie, maar een strategische capaciteit.

Organisaties die snel nieuwe expertise kunnen identificeren, aantrekken en inzetten, hebben een concurrentievoordeel. Ze kunnen sneller dan hun concurrenten inspelen op marktveranderingen, nieuwe technologieën toepassen en voldoen aan wettelijke vereisten.

Traditionele kaders, die zijn ontworpen met het oog op stabiliteit en voorspelbaarheid, zijn hier niet op afgestemd. Ze leggen bij de totstandkoming ervan aannames vast over vaardigheden, rollen en leveranciers, en hebben vervolgens moeite om zich aan te passen aan de veranderingen in de markt.

Adaptieve inkoop biedt een beter model:

• Dynamische toegang tot nieuwe vaardigheden zonder dat er opnieuw over het kader hoeft te worden onderhandeld
• Evenwichtige toegang tot generalisten en specialisten binnen één enkel bestuursmodel
• Realtime marktinformatie die als basis dient voor de personeelsstrategie
• Innovatieve processen die aan de voorschriften voldoen en controleerbaar blijven

De organisaties die erin slagen extern talent goed te beheren, zijn de organisaties die het werven van personeel beschouwen als een flexibel, datagestuurd proces – en niet als een statische, periodieke aanbesteding.

Dit artikel is het derde deel in een reeks over het beheer van moderne externe arbeidskrachten.

In het volgende artikel wordt onderzocht hoe transparantie en traceerbaarheid risico’s verminderen en het bestuur verbeteren.

Wil je er meer over weten?

Download de analyse van de Rekenkamer in hun witboek: Extern personeelsbeheer – Een transparante, regelconforme en efficiënte aanpak.